... ... das auch in Schulen gelehrt werden sollte!

Das meint Michael Herrlich, Vorsitzender der Deutschen Erfinder-Akademie in einem Gespräch mit Leonard Goebel in der Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 29./30.10.2011. Für ihn hat Erfinden nichts mit Geistesblitzen zu tun und in dem Gespräch berichtet er von seiner Akademie, in der Methoden für Erfinder vermittelt werden. Die angesprochen Methoden werden leider nicht weiter beschrieben, nur dass es unterschiedliche für Schnell- und Langsamdenker gäbe. Diese sollten seiner Meinung nach auch in Schulen gelehrt werden.

Diese Meinung vertrat Dr. Edward de Bono (mehr), weltweit anerkannter Guru für "Serious Creativity", der eine Vielzahl von Lateralen Denkmethoden (mehr) entwickelt hat, bereits 1992 in seinem Buch "Teach our Children to Think" (in Deutsch unter "Wie Kinder richtig denken lernen" 1994 im ECON Verlag erschienen (mehr)), in dem er systematische Methoden - Laterale Denkmethoden - beschreibt.

Sein Vorwort beginnt mit dem Satz "Dieses Buch ist nicht für Sie geeignet, wenn Sie glauben, dass Intelligenz allein ausreicht" und er berichtet von seinen Erfahrungen, dass hochintelligente Menschen nicht automatisch besser denken, als weniger intelligente: Oft tappen diese High-Potentials in die Intelligenzfalle und seien deshalb nur schlechte Denker.

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... sondern stellt die "richtigen" Fragen!

In SPIEGEL ONLINE vom 5.9.2011 versucht Management-Berater Rüdiger Klepsch in dem Beitrag "Coaching ist kein Couching" (mehr) zu erklären, "warum Coaching nichts mit Psychotherapie zu tun hat und woran man abstruse Praktiken erkennt."

In einem Forumsbeitrag wird bemängelt, dass man nach der Lektüre des Artikels nicht schlauer sei als vorher und keine Kriterien zur Vorselektion genannt würden.
Dem kann ich nur zustimmen.

Die Schlussfolgerung eines anderen Beitrages halte ich allerdings für falsch: nämlich die, dass Coaching "nutzlos" sei! Nach den Erfahrungen des Verfassers sei Coaching reine "Geldverschwendung", weil der Coach einem Dinge erzählen würde, die man selbst schon wüsste, oder aber auf die Dinge, die man wissen möchte, auch keine Antwort parat hätte.
Das sehe ich völlig anders!

Ein guter Coach hat m.E nicht die "richtigen Antworten" zu geben, sondern die "richtigen Fragen" zu stellen. Ein Coach soll dem Manager andere Blickwinkel/Perspektiven auf seine Fragen/Probleme/Szenarien eröffnen. Er sollte ihm helfen, seine Denkmuster zu erkennen und diese zu durchbrechen. Ein Coach sollte dem Manager die Fragen stellen, die etwas in Frage stellen und die sich seine Kollegen und Mitarbeiter vielleicht nicht trauen zu stellen.
Der Manger sucht nach Antworten und der Coach hilft ihm dabei.

Edward de Bono (mehr), ein weltweit anerkannter Experte auf dem Gebiet der "Serious Creativity" (mehr), hat dazu eine Reihe von Methoden entwickelt, die man als "zielführend" bezeichnen kann. Eine davon ist bspw. die Methode "Die Sichtweise der Anderen" oder auf Neudeutsch: "Other Peoples View". Hört sich ganz einfach an und die meisten meinen, das natürlich bei ihren Evaluierungen und Entscheidungen zu tun. Aber in der Praxis sieht das i.d.R. ganz anders aus.
Warum? Weil einem die eigenen Denkmuster dabei im Wege stehen: Sie sind einerseits Voraussetzung unserer Existenz und optimal, wenn es darum geht, das Tagesgeschäft zu bewältigen. Anderseits aber stören sie, wenn man neuen Herausforderungen gegenübersteht. Da fällt es dann oft schwer, über den eigenen Tellerrand zu schauen, die fach- und geschäftsmodellspezifischen Scheuklappen abzulegen und ausgetretene Denkpfade zu verlassen. Und das größte Problem dabei ist: Man bemerkt das häufig gar nicht. Da sollte der Coach Hilfestellung gebe, u.a. mit den De-Bono-Methoden (mehr)!

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Schreiben Sie uns eine Mail hj.fey@feyundpartner.com
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So überschreibt Lukas Weber in der Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung vom 24. Juli 2011 seinen Beitrag über das Ideenmanagement in deutschen Unternehmen und meint, dass die Mitarbeiter in Deutschlands Unternehmen viele gute Ideen hätten, dass man sie aber fragen müsste: Im Rahmen eines professionellen Ideenmanagements.
Der Meinung sind wir auch. Die Frage ist nur, wie man fragt und in welchem organisatorischen Rahmen man das tun sollte bzw. könnte.
Wir wissen nicht, nach welcher Methode in deutschen Unternehmen Ideen gemanagt werden. Zwei konzeptionelle Ansätze stehen zur Auswahl:

• das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) mit spontaner Ideenfindung und einem bestimmten Bearbeitungsablauf (z. B. zentrale, dezentrale, teildezentrale Bearbeitung) oder aber
• der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) mit gelenkter Ideenfindung in moderierten Gruppen.

In seinem Artikel spricht Weber das Betriebliche Vorschlagswesen an, wobei er auf einen "beliebten Fehler" aufmerksam macht, nämlich "zu wenig oder keine Vorgaben zu machen". Allerdings bezieht er das nur auf den Aspekt, die Ideenfinder auch anzuhalten "sich schon darüber Gedanken zu machen, wie die Idee umgesetzt werden könnte.", wir jedoch davon überzeugt sind, dass das zu wenig Vorgaben sind, um den optimalen Ideenoutput zu erhalten.

Wir halten dagegen die Vorgabe eines Fokus für sinnvoll, der bewusst den Ideensuchbereich einschränkt (!!!). Viele sehen das als Einschränkung des Kreativität an. Wir sind dagegen - wie Edward de Bono - davon überzeugt, dass die Vorgabe eines Fokus den Ideenoutput befördert, anstatt diesen zu behindern. Machen Sie einen einfachen Test: Stellen Sie die Aufgabe, Ideen zur Verbesserung eines Bleistiftes (!) zu suchen. Anschließend fokussieren Sie ihre Aufgabenstellung auf den Bereich des Bleistiftes, wo die Finger diesen umfassen oder auf den Radiergummi, den mittleren Bereich des Bleistiftschaftes oder die Aufbewahrung der Minen. Wir sind überzeugt, dass die Fokussierungen den Ideenoutput vergrößern. Das zeigt zumindest unsere Erfahrung.

Die Festlegung von Ideensuchbereichen erfolgt im Rahmen eines Geschäftsprozesses Innovationsmanagements



durch einen Innovations-Lenkungsausschuss. Dieser entscheidet auf der Basis einer prozessorientierten Chancen-Bilanz.



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Warum sehen dann aber Kundenmitarbeiter oft den Wald vor lauter Bäumen nicht, im Gegensatz zu externen Beratern?

Externe Berater sind ja nicht immer vom Typ wie der aus dem bekannten Beraterwitz mit dem Schäfer (mehr). Allerdings sind sie auch nicht zwangsläufig

• intelligenter,
• erfahrener oder
• kreativer

als die Mitarbeiter des Kunden. Was aber dann sonst?

Externe Berater haben oft eine andere Sicht auf die Probleme bzw. Fragen des Kunden, die den internen Mitarbeiter täglich vor Augen liegen.

Das hängt i.d.R. damit zusammen, dass der Mensch - besser dessen Gehirn - in seiner Umgebung bestimmte Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmustermuster entwickelt, die für dieses Betätigungsfeld - in den berühmten 80% der Fälle - immer gute Ergebnisse hervorbringen.
So funktioniert unser Gehirn (Siehe auch Edward de Bono, The Mechanism of Mind).

Aber wenn Veränderungen gehandhabt werden sollen, wird dieser Vorteil oft zum Problem und kann bedeuten, sodass man bspw. als interner Mitarbeiter oft den Wald vor lauter Bäumen nicht sieht. Und das ist völlig normal.

Ein berühmtes Beispiel für diesen Sachverhalt ist Albert Einstein und seine Relativitätstheorie: In seiner beeindruckend kurzen Dissertation entwickelte er aus ausschließlich allgemein bekannten Informationen diese weltbewegende Theorie! Keine Studien! Keine Experimente! Er hatte sich diese Informationen nur mit andern Augen angeschaut, anders interpretiert und zu einer neuen Theorie zusammengesetzt. Mehr nicht! Na ja ;-)!
Deswegen waren die anderen Wissenschaftler aber nicht weniger intelligent als Einstein, sie waren eben nur ihren Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmustermuster gefangen, die ihnen die Sicht auf andere Zusammenhänge und Möglichkeiten versperrten.

Wenn das nicht so wäre, gäbe es eigentlich auch keine Berechtigung für den Einsatz externer Berater ;-), die ja oft nichts anderes machen, als in umfangreichen Interviewrunden die Mitarbeiter des Kunden auszufragen und deren Ideen und Lösungsvorschläge dem Vorstand als die ihrigen verkaufen. Solche Berater soll es geben.

Wir gehören zu den Beratern, die Ihnen dabei helfen, IHRE Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmustermuster zu durchbrechen, die in 80% der Fälle zu guten Ergebnissen führen, aber eben nicht immer. Und das heißt eben nicht, dass ihre Mitarbeiter ...

Wenn Sie übrigens wissen wollen, warum die Pointe des Beraterwitzes so höufig die Realität

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